5月13日晚,雷军给所有员工发了一封内部信。信中提到,公司决定在手机部成立单独的相机部,集中全公司优势资源,把小米手机的拍照功能做到世界顶级水平。
在拍照功能已经成为消费者选择手机重要指标的现在,这句话看起来无比正确,但细究起来却发现很多问题:因为拍照手机已经是竞争激烈的红海,华为、美图、OPPO等强敌环伺,而小米在拍照手机领域的技术积累较少,在这个大环境下还做拍照手机实属九死一生。
在如此严峻的现实面前,雷军还要坚持做拍照手机,可能是看到这几年拍照手机的热销,想要通过提高拍照品质打败竞争对手让小米手机重回第一。
这个做法在国内被叫做微创新,有这样思维的企业还不少:微信公众号火了,网易号、头条号、百家号就如雨后春笋一般冒了出来;平心而论,这几家自媒体平台做的都不错,改掉了微信公众号的一些缺点,给创作者的分成也高,但没有一家能达到微信公众号的高度。
这是因为模仿的问题么?可《王者荣耀》模仿《英雄联盟》就很成功,其日活已经远远超过了前辈;抖音的诞生晚于快手、美拍,但是却开始后来者居上;就连微信自己也是在向Line和WhatsApp学习并做了许多改进后才站稳阵脚。其实只要不侵权,发现一个好项目然后去开发类似产品本身没有什么问题。
成功者的经验不能简单复制
那为什么有的模仿成功,有的却失败?一个很简单的道理是“成功者的经验不能简单复制”。无论是时间、地点、使用者乃至具体的方法,都具有唯一性,不可重复使用。
像诺基亚,顺风顺水了坚持做塞班系统十几年,遇到iPhone和安卓没几年就断了气;HTC早年做安卓转的盘满钵满,结果刚风光没几年也被打趴下……手机市场的变化太快,小米现在看到拍照手机厂商大块吃肉,等自己进场后估计汤都喝不上。
造成这一切的原因是什么?很多人对历史的研究浮于表面,看不透问题的本质。如果认为在市场领导者的产品上做了些创新,就能颠覆市场,这就犯了把战术任务当做战略目标的错误。比如搜索,笔者觉得搜狗比百度体验更好,但并不认为搜狗能超越百度,因为它的战略目标不清晰。
对产品细节的改进是战术任务,它是为了实现“让产品激发并满足目标客户需求”这个战略目标而服务的。而战略目标要考虑目前的市场情况,自己和竞争对手所处的位置,并不是简单复制战术就能成功。
就像微信做红包成功以后,许多互联网公司也开始利用红包做营销活动,但是效果普遍很差,有的甚至出现了花钱找骂的现象。这是因为模仿微信的战术容易,但微信过去成功的战术不一定适合现在,也不一定适合你。
我们来复盘一下红包战略是怎么诞生的。首先,微信对自己做一个分析,作为定位于强关系的即时通讯软件,微信拥有庞大的用户群,用户群以朋友、亲戚或同事居多,这是微信的资源和特点。之后,微信要思考自己的战略目的:微信想做支付却没有金融属性,也不能强迫用户绑卡,这个问题该怎么解决?
怎么利用自己的资源和特点(有庞大的用户群,用户之间有强社交关系)去达成目的?结论就是寻找资源与目的的交汇点——社交金融,利用发红包这一社交习惯,去撬动用户的绑卡需求。
从这个角度来看,模仿者做红包营销没有太大意义。既没有微信那样的强关系社交网,也没有促使用户开通金融账户的目的,最多就是一个普通的营销活动,不像微信能做到一鸣惊人的效果。
笔者这里说一个自己2016年对手机市场的分析来复盘一下成功者的思路:从2013年到2016年,卡西欧自拍神器TR系列的销售特别火爆,成为了当时数码市场上的热门话题。
卡西欧自拍神器的热销证明自拍市场潜力巨大,OPPO看到了自拍用户的需求,决心开辟自拍手机这个细分市场。幸运的是还没有竞争者发觉自拍的重要性,主打拍照手机的华为P9还看不上自拍这个细分市场,这就给OPPO提供了机会。
然后OPPOR9针对自拍用户做了许多定制优化:前置摄像头1600万像素,是华为P9前置800万像素摄像头的两倍,内置相机自带美颜、滤镜、水印和前置全景,专心在自拍这一项上超过华为。
产品契合了用户需求,价格上也比较亲民,结果就是OPPOR9销量超过华为P9成为2016年的销量第一,这就是战略目标清晰,战术任务周详的成功典范。
如果OPPO在华为P9来势汹汹铺天盖地宣传之时,也主打拍照和华为展开同质化竞争,结果一定是死的很惨。反观小米,现在面对的对手可不只有华为一人,其他手机厂商做的拍照手机已经非常成熟,你再坚持要做拍照手机,只能说前路凶多吉少。
那么小米手机应该怎么做?笔者认为小米手机应该深入理解过去手机成功案例的本质,再根据时势、自身的资源,去寻找适合自己的目标市场,制订相应的战略目标,并为实现目标的分配一项项战术任务,最后才是员工执行任务达成目的。简单照抄别人的战术,花费更多的资源,却得不到相应的收益,实在是下下之策。
文末笔者会根据这个理论对未来手机市场做一个简单分析,不过授人以鱼不如授人以渔,首先我们先来研究企业应该如何分析目前的局势。
要顺应天时
时势造英雄,做事讲究天时地利人和,天时被摆在第一位,有一位长者也曾经说过:“一个人的命运,当然要靠自我的奋斗,但是也要考虑到历史的进程。”可见,时机的把握对一个人乃至一个企业是多么重要。
有些关于时机重要性的案例已经被说烂了,笔者今天想说一个新案例:短视频在抖音这里迎来一次中兴,除了抖音自身努力之外,移动互联网这个大环境也发生了一些变化。
像移动视频这种数据量大、需要持续传输的app只有在低上网资费的前提下,才能被大众所接纳。可以前运营商以按流量收费为主,一个月2G流量就199元,这个价格一般民众接受不了,视频类app就很难推广起来。
而这两年,无限流量卡出现,移动上网费用大幅降低,过去用户被压抑的移动端视频的需求释得到释放,短视频就迎来了繁荣期。像2015年被腾讯放弃的微视,失败的原因可能只是没赶上好时候罢了。
随着无限流量服务的逐步推广,许多依赖大量数据传输的移动app迎来了机遇,这时如果能预知到这种变化提前布局,就能脱颖而出。比如以前流量贵网速慢,观众最多用手机掐着点看个720p的视频,可现在流量便宜了速度也快了,突然有个视频app能提供1080p的画面还不卡,它就能抢走一大批用户。
此外,一个行业的繁荣能促进其他行业的发展。比如移动互联网资费下调促进了移动视频行业繁荣,而移动视频行业的繁荣也会促进了视频营销等行业的发展。比如GPS与智能手机的发展催生了Uber,而Uber的发展又催生出了一大批汽车租赁公司……类似的行业繁荣传导链还有很多,这里就不一一列举了。
要理清敌我的资源和优势
天时地利人和中第二重要的是地利,地利不单单是自己所处位置的优势,也包含和竞争对手的比较。用《三国演义》中赤壁之战来分析就是,孙刘联军的地利特点是处于上风处,士兵擅长水战;这两点优势是和位于下风处、士兵不擅长水战的曹军作比较得出的信息。
一个企业要开辟一个新业务新产品,首先要认清市场上自己和竞争对手的位置与实力对比。分析得越真实越详细就越有胜算,反之,贸然进入一个没有根基的新市场,除非这个市场没有人关注或者对手反应太慢,结局往往是失败。
小米从无到有做智能家居把一帮电器企业打趴下,是得益于两个优势:一是通过手机的高性价比在年轻人群体中获得了高知名度和高美誉度;二是传统电器企业反应缓慢,没有及时推出自己的智能家居产品,市场存在空白。
相反,如果一个市场里都是思维敏捷、经验老道的快节奏企业,你再进场玩一把梭哈,结果只能是赔的底裤都不剩。除非,你能在别人投入人力财力物力互殴的时候,独辟蹊径悄悄搞出一个创新来,才能扭转战局。
想做到这一步,关键还是要调研,分析优劣势和市场位置。可惜现实中的市场调研往往不能反映出真实的情况,有当局者迷的因素,也有内部公关的问题。
当局者迷是有一些企业家把产品当做自己的孩子,认为产品没有缺点,目标客群是所有人。找来的专业营销顾问提出产品缺陷后,发脾气认为营销顾问不懂,自己去调查别人都说好,这种企业家就是不懂《邹忌讽齐王纳谏》的道理,也不了解自己的产品。当年一大批浙江中小企业都面临品牌老化的问题,但是改掉使用多年的品牌,老一辈企业家于心不忍,有的企二代见识广鼓动着老爹改了名,企业发展就顺利许多。坚持不改名的,很多就泯然众人矣。
当然也有不懂战略瞎改名瞎搞战略的,其中的代表就是人人网,起初它名叫校内网是一个面向大学生的社交网站,前几年做得好了就硬要改名人人网拓展到社会人群体,还要采用高中生才喜欢的虚拟礼物这种盈利模式。瞎折腾把网站搞黄了,又来搞直播加速死亡,这种企业不失败才是奇迹。
内部公关是指,内部员工在进行调研时往往要考虑企业内部的关系问题。一个员工如果来制订战略计划,认为某些部门某些业务需要削减经费甚至放弃,你让制订战略计划的人怎么面对这些部门的同事?像中兴事件,开除高管明显比停发员工奖金更严重,但为什么后者不能坚决执行?除了有内部行为不易被揭发的侥幸心理外,被要求停发奖金的同事抬头不见低头见,如果高层在处罚问题上态度含糊,怎么让风险部门去坚持不给领导同事们发奖金?陆奇到了百度要求干掉某些垂直行业的竞价排名,却遭遇高管联合抵制,这就是内部公关影响战略制订最明显的案例。
要确定适合自己的目标市场
在残酷的市场竞争中能存活下来的企业,基本上都有几个核心竞争力,开展新业务也要依托自己的基本盘来开展。像腾讯做游戏,都要从QQ作为基本账号体系导入用户的社会关系,这样可以促使玩家与现实中的好友一同游戏,增强用户黏性。
中国银行跨境业务强,而招商银行信用卡业务强,两家银行要扩展自己的业务,不约而同选择做跨境信用卡,也是从自身优势出发得出的结论。而其他银行想做跨境信用卡,相比前面提到的两家银行优势小得多,就必须做出差异化来抢占细分市场才有机会。
选择目标市场要考虑自己的优缺点,但是产品的优缺点往往是不可分割,共生共灭。产品在某个场景下的缺点,换一个场景可能就变成了优点。一个例子是有些药品的副作用是嗜睡,结果被药厂开发成安眠药。
还有一种情况是,有些场景能够帮助产品“藏拙”。早期支付宝没法做到即时到账,但是淘宝上主打担保交易,资金只有当买家确认收货后才会转到卖家账户上,不需要即时到账,这样支付宝的缺点就被隐藏起来了。
选择目标市场最好是预知到一个市场的繁荣,然后提前布局。但市场成长需要时间,可能要两三年,许多上市企业面临投资人的压力,等不了这么久。早些年雅虎CEO曾要求马云卖掉支付宝,专注于淘宝,现在看来这个决定非常短视。
在选择目标市场时,企业往往面临细分市场和市场规模的矛盾。做细分市场才有可能脱颖而出,但细分市场规模太小可能提供不了足够的利润。笔者的方法是,调查已有的同类型产品的规模来进行测算。比如自拍手机,就要根据自拍神器的价格段和销量,去预测自拍市场的规模,业内一般用费米估算去解决这个问题。
根据目标分解出可执行的战术任务
战略目标制定好了,下一步是确立战术目标。联想笔记本曾经出过一个爆款产品IdeaPadY450,被称为“彪悍的小Y”。这个神机神在当时华硕等老牌电脑商看不起游戏本,让Y450成为同等价位下配置最好、同等配置下价格最便宜的游戏本,而且外形还非常好看,也难怪卖得火爆了。
可后来Y系列的表现证明联想赢也没懂自己赢到哪儿,后来的游戏本一代不如一代,倒是被揍得头破血流的华硕、微星醒悟过来,已经超越了联想。
言归正传,笔者以游戏本为例谈一谈怎么分解出战术任务。
首先游戏本的最广大受众就是高校学生,产品经理一定要了解如今高校学生中最热门的游戏是什么,对配置有什么要求。比如以前的英雄联盟,前不久的吃鸡等等,最重要的是能预测未来什么游戏会火。什么样的CPU、显卡和内存能满足这批玩家现在以及未来一定时间内的需求,市面上同等配置的电脑是什么价格,你要做的比这个价格低。对玩家影响小的零部件,可以大胆削减成本甚至删除。
硬件设计好后是软件,常见的有和游戏公司合作,内置游戏或赠送道具,或者专属游戏优化,不过软件不是国内公司的长项就不多说了。
产品设计好后,寻找能够真正触及用户的渠道,比如北京、南京、武汉等高校聚集地的电竞比赛,让用户能够接触到产品。这种方法可能不如转发微博抽奖传播快,但转化率会更好。
最后,按照笔者的分析,现在有一种新产品比游戏本更好,那就是微型台式机。因为高校里玩家游戏地点以寝室为主,游戏本的优势在于假期回家携带方便,同时重度玩家对显示器、键盘和手柄的要求很高,反正也是要配这些配件,那主机的这些功能取消得了。这样跳出游戏本的框框,我们能开辟一个新的细分市场。当然,目前市面上的微型台式机还存在一个问题是没有电池,无法应对高校里复杂的供电环境,这个问题如果能解决微型台式机才能迎来发展。
人员分配与企业机制要合理
刚才提到微型台式机,很多游戏电脑厂商都在做了,但是联想没有。可以理解,因为不玩游戏的主管不会同意开发这样的产品。
有句话流传很广,说如果一个人创业是为了赚钱往往会失败,如果是因为热爱这项事业那就容易成功。我们去分析这句话的逻辑会发现,“热爱”说明你是产品的使用者,很多游戏开发者能够做出好游戏是因为他首先是个游戏玩家,他了解玩家喜欢什么,才能开发出玩家喜欢的游戏。
这就是“天时地利人和”的最后一项,企业的机制如果能够支持并促进一群热爱事业的人去做自己擅长的事,这样的企业才能成功。
在日本游戏业界,只有任天堂能够不断地推出新硬件新游戏和新创意,这和他的管理机制是分不开的。现在任天堂的两大热门制作人,《塞尔达传说》系列的青沼英二和《马里奥》系列的小泉欢晃,都是捅出过大篓子的人,小泉开发的《阳光马里奥》甚至是系列的黑历史,这要是其他企业早就宣告职业生命终结,但任天堂管理层不干涉游戏开发,而宫本茂也给了新一代游戏制作人足够的试错空间。
像任天堂这样的日本企业很少,原因之一是日本企业普遍施行年功序列制,这就导致了一个问题:员工做出创新,如果成功了受到的奖励很小,通常情况下是一笔很少的奖金;相反如果失败了,给企业造成损失了,就会被要求引咎辞职。一件事成功率低收益低,失败了还要承受极大的损失,这样还有谁愿意创新呢?
原因之二是日本是个集体社会,提倡个人要无条件服从集体。这样的企业文化再加上企业间交叉持股,造成的问题就是企业产权不清晰,出现了集体之恶。比如神户制钢,当“质量合规”要面临成本提高和无法按时交货的问题时,是选择马上丢掉饭碗还是饮鸩止渴,人们会很自然地做出选择。
这个问题不是日本独有的,很多企业会犯下一个错误,过于强调人的主观能动性,忽视了客观规律。
美国次贷危机前,华尔街精英并非没有意识到风险,但是面对投资人的压力,“现在不做次贷业务就滚蛋”和“现在做次贷业务能赚钱升职未来把锅甩给继任”的两种选择,理性人也会做出自己的判断。
投资人说要做次贷,基金经理不可能反对。但是诸葛亮说得好,张昭可以投降,孙权不能投降,这事儿很多投资人不懂也不想懂。
真正适合小米的是摄像手机
最后为了表明笔者“事前诸葛亮”的身份,为小米开个药方,那就是做摄像手机。
也许有人会说,现在手机都能摄像,做摄像手机还有什么前途呢?当然有前途,下面笔者用之前提到的理论为各位做个分析。
目前的大环境是,移动上网资费逐步下降,移动端视频开始迎来快速成长期,这一点从抖音等短视频的火热就能看出来。以前用户上传照片,现在则是拍摄并制作短视频进行上传,消费者对手机的拍摄功能更加看重。由此得出结论,战略目标是做摄像手机。
而现在的手机的摄像功能还远远不能满足消费者的需求,抖动、残影、音效体验较差,市场上存在空缺。还有一些辅助功能,比如动态瘦脸、去斑、美白,都要用到比静态照片更复杂的技术,这些都是为实现战略目标分解出的战术任务。
然后就是执行。笔者写文章调查资料时,发现已经有嗅觉灵敏的手机厂商开始做摄像手机了,小米如果还坚持做拍照手机,那这一波潮流也会错过,做回中国销量第一也是个不可能完成的任务。

近日,多重利好消息加身,格力电器迎来新一轮上涨。
5天前,格力电器盘中一度冲上34.18元,市值突破2050亿元,创历史新高。
《证券日报》记者统计数据发现,格力电器自今年年初就呈现上涨趋势,其股价从今年1月13日的24.16元上涨到新高34.18元,涨幅高达41%,三个月市值增长近600亿元。
业内人士认为,格力电器今年业绩表现较佳,也引发投资者追捧,不过其新能源等新兴产业培育尚需时日。
不过,格力电器掌门人董明珠显然对格力电器充满信心。近日,格力电器董事长兼总裁、珠海银隆名誉董事长董明珠在上交会开幕论坛上表示,新能源是未来发展的必然趋势。谈及和雷军的10亿的大赌局,董明珠笑称:“明年就要见分晓了,没问题!”
在对银隆从收购转而合作后,格力电器开始在新能源领域的新一轮布局。4月20日,格力电器盘中一度冲上34.18元,市值突破2050亿元,创历史新高,当日换手率为1.81%,成交额超36元。4月25日,格力电器略有回落,收盘价33.84元。
数据显示,一季度基金重仓持有的个股中,基金偏爱家电巨头,格力电器成为基金第一大重仓股,共计297只基金持有,占流通股比例的6.07%。
格力股价上涨受多重因素影响。就在格力电器股价创新高前一天,有消息称,格力智能与先导智能签订了合计11.084亿元的采购合同。
格力智能为格力电器全资子公司,法人代表正是格力电器董事长董明珠。先导智能涉足光伏、新能源汽车等产业。而格力此举,正是在新能源领域的又一布局。值得注意的是,此前格力电器刚刚与珠海银隆签署了200亿元的合作协议,方向正是电机电控、新能源汽车、储能等领域。
不过,这不是格力上涨的唯一因素。今年空调业整体状况较好,格力业绩表现不俗。过几天,格力也将迎来靓丽年报,这给二级市场注入强心针。
在董明珠对新能源汽车热衷之际,很多人并没有忘了她与雷军还有一个“五年之约”。
2013中国经济年度人物评选获奖名单揭晓,小米公司董事长兼首席执行官雷军、格力电器董事长兼总裁董明珠获奖。然而就在这样一个全国人民关注的场合之下,雷军与董明珠下了一枚赌注:赌小米5年之内销售额能不能超过格力电器,而且赌资达10亿元!与小米董事长雷军的10亿元赌局,让董明珠成为IT圈的“红人”。
眼看着五年之期将至,赌局结果即将揭晓。近日,再谈10亿元赌局,董明珠笑着开腔,“明年就要见分晓了,没问题,我已经认定过了,没问题!”
不过,显然现在董小姐的心思已经不在与雷军的赌局之上了。
去年12月份,董明珠宣布个人斥资入股珠海银隆后,又多次增加对珠海银隆的投资。据媒体报道,目前董明珠对珠海银隆的出资份额已经增至1.93亿元,持股份额达17.46%,成为珠海银隆的第二大股东。

2015年,小米的发展已经到了第五个年头,小米科技与这家公司的创始人雷军都站在了一个新的起点上。
“过去五年是小米生态链的布局,未来五年则是优化,”雷军在接受记者专访时表示,“现在牌都摆到桌面上了,小米的布局已经完成。”
五年前,雷军创办小米科技的时候,业内对小米模式质疑不断,互联网业内纷纷猜测雷军在下一盘大棋。事实上当时鲜有人知道雷军的棋局是什么,小米将干什么、怎么干?当雷军提出“铁人三项(软件+硬件+互联网)”时,行业内质疑的声音居多。两年后,即2012年,雷军首提互联网思维,也是质疑批评与疯狂追捧并行——后来,它们都成了这个时代的流行语,小米成了行业的风行标。
被模仿、被误读,小米如何走到今天已经不重要,小米的追随者们更想知道,小米将往何处去?
过去5年:小米在前,行业在后
一直以来,把所有的牌都摆到桌面上,会不会给小米带来更大的竞争压力?雷军没有回答这个问题。从历史经验上看,雷军从来不啻于透露小米的思考逻辑与方法论。早期的“铁人三项”,后来的“互联网思维”,以及参与感,粉丝经济,定位理论,风口理论,雷军过去几年大会小会到处讲,小米似乎没有秘密可言。
小米模式不乏模仿者,“铁人三项(软件+硬件+互联网)”的模式一经雷军四处宣讲之后,很多互联网公司、创业公司、传统手机公司开始向这一产品模式致敬:互联网公司如阿里巴巴、百度、360,创业公司如锤子科技、大可乐手机等,传统手机公司如天宇手机、海尔、长虹、海信、华为、联想、中兴等公司。
回过头去看,2012年,是全行业学习、致敬小米“铁人三项”的一年,这个过程延续到2014年媒体爆炒的锤子科技最终尘土落定,“铁人三项”这一产品模式的模仿者才开始集体反思。
在这之后,雷军开始讲渠道革命,小米网成为最核心的竞争力之一:正是小米网这一自有品牌电商模式,为小米手机打造了极优性价比,让“超用户预期”成为可能。2014年,行业开始学习小米电商模式:大部分厂商在利用天猫、京东等第三方电商平台的同时,开始自建电商网站。
只是同样收效甚微,这时候,雷军又开始讲生态链建设。
从一开始,依托于微博、微信、QQ朋友圈等社交媒体的“粉丝经济”从开始受行业诟病,到最后全行业认可,粉丝经济从一开始就不是什么秘密,也一直不乏模仿者。一个奇怪的结果是:没有一家跟随达到了小米公司这一高度。
小米似乎从来没有秘密,连雷军自己都觉得奇怪:为什么同样的思维与方法,可以把小米带上正确的道路,却把别人带到了沟里?很多人总结认为雷军是行业劳模,小米公司有行业最强执行力。但是,360、联想这些公司执行力就比小米差吗?
五年之后,雷军开始反思这个问题。“公司一直跑得太快,没有时间想这个问题”,雷军接受21世纪经济报道记者采访时说。他现在的粗略地总结认为,从方法论上来说,每家公司都只学了小米的一部分,盲人摸象,没有学到小米的全部;从逻辑上来说,很多学习小米的公司不止是跑偏了,而是走反了,南辕北辙,最终逆势而为。他说,“小米会把完整的逻辑分享给行业。”
很少有人探究小米逻辑产生的根源,雷军的完整解释如下:一切从现实出发,互联网给这个社会带来最根本的改变是什么?是对称,简单说是信息的对称,权力的对称、资源分布的对称都以信息的对称为根基。他说:从信息对称的角度出发,营销的时候要真实,而不是过度宣传,过度宣传轻易就会被用户用互联网搜索等工具识破;真实如何获得消费者,必须把产品做到极致;如何才能把产品做到极致,必须专注;产品做到极致就会有口碑;同时互联网时代一切快速发展,信息快速流动,任何公司都没有秘密可言,适者生存,必须比所有对手快。雷军信一句话:天下武功,唯快不破。
而这个逻辑,被小米养活的大批营销大师转换的“道理”却是这样的:互联网时代,信息能瞬时到达用户;用强大的营销,加以企业、产品人格化等手段,一个人、一个企业可以在一夜之间积聚拥趸。于是粉丝产生了,企业将无往而不利。
互联网时代是一个忽悠的时代,还是一个真诚的时代?雷军认为是后者,小米营销大师认为是前者。他认为,锤子一样的互联网思维可以休矣,在一个真诚的年代,跟用户说实话最重要,一切回归到产品本身。无论是“科技与人文的十字路口”、“情杯与人格”,离开真诚这一点,在一夜之间建立起来的粉丝,也可能在瞬间离你而去,因为真相总会大白于天下。
未来5年的牌,都已在桌上
雷军接受记者专访时说:小米的牌都摆到桌面上了,布局已经完成。按照雷军的描述,小米手里有下面这些牌:小米手机、小米电视、智能家居三大硬件业务;MIUI操作系统,云服务、大数据,游戏中心,小米金融四大互联网应用;互联网内容生态、智能硬件生态两大生态系统建设;小米网与国际拓展则对接客户端。
雷军说:没有讲透的是云服务和大数据;没有摆上桌面的还有一块芯片业务。即使芯片设计业务没有摆上桌面,但圈内人都知道。雷军说,未来五年基本是按这个布局发展。雷军的规划是:如果每个方向都成了,那么小米科技就成了。
6月10日,美国高通公司宣布大中华区总裁王翔离职;随后雷军宣布,王翔将加入小米公司担任高级副总裁,负责战略合作与重要合作伙伴关系。高通背景的王翔加入,向外界释放了小米芯片战略往前推进一步的强烈信号。此前,雷军曾表示,计划花费10亿美元投资云服务,将主要用于购置大批的服务器,以及租赁大量带宽资源,因为云计算是小米业务基石。
小米未来5年的棋已经开局。
对于雷军与小米科技来说,过去五年与未来五年的区别在哪里?雷军说,过去五年是布局,未来五年则是优化。
雷军最近常用生态链说事,其实就是把小米的牌亮出来,想学习的同行,尽可能学习。即使这样,学习小米也很难:完成上述生态链布局,小米科技用了五年,其他公司需要多长时间?从商业竞争上讲,缜密布局本身就是竞争的护城河,要模仿小米,依然很难。
雷军在采访中对记者提到,希望用小米思维改造中国制造业。他在接受采访时表示,小米式创新,不止是小米一家公司的创新,可能是所有中国制造业的创新:过去三十年,中国制造业的推动力是人口红利,低成本,低价格;小米模式则证明了,运用互联网思维,以互联网技术为基础,依靠新的商业运营模式,再加上创新式的产品模式,中国制造业将会出现巨大的“创新红利”空间。与人口红利的相比,创新红利的空间更大,更持久,更健康。
雷军提到说,过去150年来,中国内忧外患,中国技术创新的步伐远远落后于世界,以四大发明代表的技术创新输出时代早成遥远的记忆。正是这150年落后,给中国带来了巨大的“创新红利”。同是互联网时代,地球成为一个村庄,技术无国界,中国正在成为全球技术创新队伍中的一员。世界是平的,技术创新全球同步一体化——这是一个巨大的风口。
中国在从“人口红利”去往“创新红利”的道路上,小米的使命是什么?
雷军说,经过过去四年的发展,在小米的倒逼之下,行业已经某种形式的小米化,或从营销角度,或从产品角度。他认为,经过摸索与实验,他们都将从互联网世界的“对称”思维来看待产业,中国制造企业整体将成为“风口上的舞者”。
雷军说,小米梦想是“星辰大海”。很多人解读“星辰大海”与雷军的解读不尽相同:雷军的解释是,用互联网思维升级中国制造为中国智造,小米科技通过投资、产业资源导入、商业智慧输出等方式助力这一升级再造的转型完成。
雷军说,小米成为一家1000亿美元的公司,或者3000亿美元、5000亿美元的公司是个小梦想,对于雷军来说,实现这个梦想,是个大梦想。

在夏普被鸿海收购后,JDI已成为仅剩的大型面板企业,不过由于连续三年亏损以及其大客户苹果将转采三星的OLED面板导致它缺乏资金收购OLED面板企业JOLED,这将导致它在未来与中韩面板企业的差距进一步拉大。
日本在上世纪90年代早期曾贵为全球最大的面板生产地,不过到了90年代末三星已超越日本面板企业成为全球最大的面板生产商,进入2000年后韩国企业三星和LG更稳居全球面板供应商前二,日本的面板生产逐渐落后。
2000年后,中国台湾的面板生产企业兴起,奇美、友达等面板五虎崛起,推动中国台湾成为仅次于韩国的面板生产地,如今经过多次整合后,台湾形成了群创和友达两大面板企业。
2003年中国大陆的京东方通过收购韩国现代的液晶面板生产线开始介入面板生产市场,2009年京东方开建8代线,同年深圳的面板企业华星光电成立开建8.5代线,大陆的面板生产开始进入高速增长阶段,这两家企业当下正在兴建全球最先进的10.5/11代线实现赶超的目标。2016年中国大陆面板厂出货量占全球30%,仅次于韩国排名全球第二,首度超越中国台湾的25.5%市占率。
在中国大陆和中国台湾的竞争下,韩国面板企业三星和LG开始逐渐缩减传统的TFT-LCD面板生产,出售TFT-LCD面板生产线或转产利润更高的OLED面板,三星已成为全球最大的中小尺寸OLED面板生产企业,占有这一市场的超过九成市场份额,LG则在电视用的大尺寸OLED面板市场占据优势。
日本的JDI和夏普则转向中小尺寸TFT-LCD面板生产,早几年还曾位居中小尺寸LCD面板供应商一二名,不过市场的激烈竞争导致这两家企业的利润一直都不佳。夏普由于手里有IGZO和OLED技术被中国台湾的鸿海看中,去年鸿海将夏普并购,由此JDI就成为日本硕果仅存的大型面板生产企业。
JDI本来由于有苹果这个大客户,经营还算尚可维持,不过随着OLED面板的逐渐普及,苹果今年将在新推出的iPhone8上采用三星的OLED面板,这给了JDI最沉重的一击。在苹果开始引入OLED面板后,OLED面板在智能手机市场普及将成为必然。
日本除了夏普拥有OLED面板技术外,其实还有一家小型面板企业JOLED拥有OLED面板技术。JOLED是由索尼、松下等合资组建成立的,日本官民基金产业革新机构给予了大力支持,当前INCJ持有JOLED75%股权,JDI、Sony、Panasonic分别持有15%、5%、5%股权,在当前OLED面板快速发展的情况下JDI本希望将对JOLED的股权提高到51%实现控股,进而迅速扩产OLED面板,但是如今该计划将从今年底延后到明年。
然而由于JDI自身已连续三年亏损,INCJ对面板行业的支持力度不足,夏普被鸿海收购主要原因之一就是INCJ给予的扶持不足所致,明年其能否完成提高对JOLED持股比例的计划依然存在较大疑问。
相比之下,鸿海在收购夏普后已砸下重金希望迅速将IGZO技术和OLED面板技术实现大规模量产,继今年在广州投资超过600亿元人民币建设10.5代线面板工厂后,近日它正在商谈在美国投资73亿美元建设10.5代线,这显示出鸿海的雄心壮志。
中国大陆的面板生产企业京东方、华星光电也在OLED面板生产上投入巨资,此外还有和辉光电、柔宇科技等中小OLED面板生产企业在不断扩产,其中柔宇科技更获得中国大陆前三强也是全球前五大手机品牌的华为、OPPO、vivo的投资,预计到明年中国的OLED面板生产规模将大幅扩大,如TFT-LCD面板一样成为全球OLED面板生产三大产地。
日本JDI在面板市场上的衰落似乎已不可避免,而中国大陆、中国台湾和韩国的企业则是这场面板竞争的主角,其中中国大陆的崛起势头最为惊人,这也与中国积极推动中国制造向中国创造转变的战略有关。

一直被认为是互联网行业和科技界一匹“黑马”的小米,近日再曝大消息:雷军要进军汽车领域了!
成立七年来,从最初的小米手机,到现在的米家杂货铺,雷军以“价格屠夫”的名号跨界搅局多个领域,引起各个行业的忌惮。
雷军以前说过,暂时不会涉足汽车领域,但是现在已经过去三年,小米再也不是以前的小米了。完全有实力有能力造车了。当然雷军肯定不会走乐视的老路,而是选择与北汽合作。
上周,北京汽车集团一行高管在小米雷军的陪同下,去小米之家进行了实地参观。
按照小米之家官方微博的说法,雷军给徐和谊介绍并演示了小米的全系产品,特别是像车载空气净化器、车载充电器、智能行车记录仪这样和汽车息息相关的产品。
据悉雷军还和徐和谊签署了战略合作协议,不过具体的合作内容并没有被公布出来,北汽集团和小米公司官方并未公布相关的合作细节。
众所周知,格力董明珠自掏腰包强势进军电动汽车,这会小米也基本坐实进军汽车领域,看来雷军与董明珠的一亿赌约还没有结束,这又怼上了。
不过,比较靠谱的猜测是,小米目前涉足整车业务的可能性不高。造车技术并不是和小米杀入手机市场那么简单,汽车行业是需要核心技术和巨额资金的,不然乐视也不会为了大力发展乐视汽车而“撤东墙补西墙”导致资金危机。更多的可能是和北汽共同开发车载智能系统以及车联网等领域,毕竟小米目前擅长的领域也只是互联网领域。

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